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2010年5月20日，国内最大的节能灯生产商——雷士照明(02222.HK)在香港联交所上市。由于5月恒指受欧洲债务危机影响整体下挫6.4%，加之国内房地产新政实行的双重影响，雷士照明上市首日即破发，最终收报2.04港元，较招股价 2.1港元下跌2.86%，可谓惨败收场。
但是，仅仅兩个月不到，雷士照明彻底“变脸”，不仅一改首日上市颓势而逆势飙升，还屡次改写涨幅新高。同时，高盛、摩根、国元香港等多家券商如统一了口径，多次上调其目标价之外，还給予增持評级。
雷士照明2010年中报表明，上半年雷士照明销售收入上升85.9%，达2.04亿美元，毛利率增加98.7%，为5538万美元，经营利潤上升132.2%，为3180万美元。
正是如此不俗的业绩提振了投資者的信心。截至2011年1月10日，雷士照明股价报收4.11港元，与上市首日的收盘价相比，涨幅达50%。
回顾雷士的上市历程，相对波折。2005年最终放弃了在纳斯达克的上市，2007年因为金融海啸而推迟了。這一次，彼时全球股市普遍疲软，最终雷士成功上市。
他南下广东的那一天起就怀揣“老板”梦
从18年前决定南下广东的那一天起，就怀揣“老板”梦，16年前，只有1.5万元的他就同朋友合伙创办了自己的企业。這种愿望是何其强烈，初衷或者是为了赚钱改善生活，但慢慢地，吴長江发現自己“爱”上了這項可以进行创新冒险的“运动”。
在经历1994年短暂的创业、散伙后，吴長江“老实”了4年时间，在一家灯饰企业当经理，积累了一定的管理经验，同时对照明行业加深了认识。但之后，他就又想创业了。
1998年年底，他又与兩个高中同学合伙创办了惠州雷士照明有限公司，在惠州郊区一个租来的破旧厂房中，吴長江他们开始了与3000家同行的赛跑，当时虽然企业众多，但由于行业利潤率高，产品并不愁卖，因此当时的雷士想要赚钱似乎并不困难。但吴長江此时想的已不仅仅是赚钱，他要脱颖而出，争行业第一！
1998年，中国照明行业进入门槛还较低，产品技术含量不高，缺乏知识产权保护且竞争无序。吴長江在温州和中山等灯具集散地经过调查后发現，“中国 照明行业不缺好产品，缺的是好品牌。”他最终确定了“以产品打品牌，以品牌促規模经营”的经营思路，在办公楼上打出了“创世界品牌，争行业第一”的巨大标语。
以雷士当时“身居陋室”还要谈论什么第一品牌，不是狂想就是狂妄，面对圈内议论，吴長江不理会，燕雀安知鸿鹄之志哉？几年的南方打工生涯使有心的他已悟出“老板定律”：一要能吃苦；二要胆子大，敢冒险；第三有商业直觉，善于把握机会。這些自己条条具备，而且还多了一条——读的书比他们多，别人可以成功，自己为什么不能？
尽管总結出了定律，但实践起来还要活用。创业之初，他发現一个行規，即企业产品放到店家代销，产品卖出去后再結算。這在当时销售好的情况下固然也可以持续，但吴長江觉得這样不行，产品何时能卖出去、哪款更好卖企业完全不知道，這样风险会很大，因此，他要改变這种经销模式，先付款后給货。
很多经销商反对，不理解，這在吴長江的意料之中。成功不是亦步亦趋，他率領一支精干的销售团队找志同道合的经销商，在确立這种模式的同时，幫助经销商卖货。据雷士照明总裁助理石勇军回忆，早期幫经销商开专卖店的时候，雷士的业务人員随身携带毛巾亲手幫经销商擦拭灯具样品、幫他们理货。
2000年，一心想打出自己品牌的吴長江决定借鉴家电行业的经验，导入品牌专卖制度，他希望雷士的产品不是在杂货铺中，而是在有着统一标识的店里专卖，为此，他宁愿一家店平均贴钱3万元給经销商。是年7月，第一家专卖店在沈阳开张。虽然初期专卖不过是在店门上挂块牌子，店内划出一块区域做雷士专柜而已，但随着专卖店的不断扩张，统一的形象标识令雷士迅速在终端脱颖而出，不但带来知名度和品牌力的提升，更大大带动了销售的增長。
但补贴几乎將雷士原本应有的丰厚利潤花费怠尽，“头3年我们赚的钱全部投入在产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。”吴長江回忆，“不过，当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增長带来的盈利贡献。”
就這样，在发展初期，雷士照明借助专卖店形式树立了自身品牌形象，避开了和国际大品牌的正面竞争，同时一举和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。
2005年，雷士照明的专卖店已达千家以上，在带来巨大市场价值的同时，吴長江敏锐地发現這一模式的缺陷：如果进入三、四级市场，专卖店的模式將变得成本高昂，同时，它也无法覆盖市场的死角和盲点。而且，數百个县级经销商让雷士管理的战线拉得很長、承载的压力太大，很难对镇乡一级市场的需求做出快速 反应——如果不改变，未来会出大问题。
经过仔細研讨，吴長江决定將经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。這个过程中吴長江在借鉴家电行业渠道模式的同时进行了大胆的创举：雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。
创新就意味着改变，改变就意味着放弃刚刚过上的“舒适”生活，因此，這一举措遇到股东反对、经销商不高兴、行业内等着看笑话的局面，但定下目标就雷厉风行的吴長江迎难而上，四处奔跑开会讲解说服，甚至“威逼”利诱，不到一年时间就完成了全国运营中心的建立与渠道改造。实践证明，這是雷士照明渠道升级的又一战略行动。运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而强化了他们在当地市场的优势，同时，遍布全国各地的36个运营中心把市场牢牢地掌握在雷士的手中。
难怪有人感叹，纵观雷士12年的发展史，可以说其每一次飞跃发展，都是在变革的基础上实現的。而吴長江的总結是：“很少有企业是复制别人的商业模式而后取得成功的，企业不能为了追求模式而模式。作为企业的領导者，应该边做边想，边学习，并且总結、思考。”他的伙伴遍天下
吴長江是个相当懂得分享的人，他对跟随多年的員工更是記挂于心，视为手足。从雷士即將诞生的几十位千万富翁、百万富翁，可以看出他的情义观念，這是一个重感情、重哥们义气的值得追随的企业家。
从第一次公司的散伙到第二次创办公司再次选择合伙，可以看出吴長江对合作共赢的强烈坚持，以及对办企业的狂热兴趣，别人想到的是风险，他想到的却是机会，别人看到合伙的风险，但吴長江却想的是合伙的好处。
“人啊，一定要受约束，不受约束是一定会出问题的。”他说，“其实這个公司是我一手创办的，当时钱也有，我不缺這点钱，是我主动設計的他们55％， 我45％.我就是原话说的，我说如果公司做大了，做成功了，如果我吴長江刚愎自用一意孤行，你们兩个可以制约我——我是故意让他们来制约我。”
他的逻辑是，一个老板，如果他有绝对控制這个公司的想法，那是他对這个企业不负责任。因为一个企业从无到有，一个人把這个企业带成功，确确实实是不容易的，他绝对是个英雄。但是，成功之后，很多人在鮮花、赞誉和成功的经历面前，久而久之就会失去自我。“包括我現在，当你做一个决策，被否定之后，会很痛苦的，谁都是一样，因为（被否定）没有成就感。当你绝对控股這个公司时，没有人能够或者敢否定你，都是拍马屁的。最后，你一旦决策失误，对企业造成的可 能是毁灭性的打击。”
吴長江的這种清醒令人肃然，因为這考虑的是長久的根基而非現实的选择，因为吴長江事实上坚持认为，企业初创期必须集权，推崇个人英雄主义和一言堂，“就像在高速路开车，不可以随便抢方向盘，你坐副驾驶，就要規規矩矩坐在那里，哪怕是你买的车。”
虽然2005年三位高中同学再度散伙，但吴長江很快引入了软銀這一战略投資者。他不追求绝对控股，但同时要求董事会章程上必须写清楚“谁说了算”， 他要通过法律形式赋予自己绝对的权力。但是，他又说：“当你过了這个创业期，企业到了一定規模的时候，你的法人治理結构一定要健全，就是有人制约你了。”
他认为，对老板来说，有人制约不是坏事，而且应该主动設計這一制约环节，這才是对企业的真正负责任。他说，“能把一个企业带到這么大，這个老板一定 是个英雄，但如果因为他的一个决策而造成毁灭性打击，那這个企业家是不负责任的，因为企业从小到大，家人付出很多，跟随他的兄弟们付出很多，社会同样付出很多。今天你把企业搞倒了，這个摊子丢給社会，对社会是很不负责任的。”
许多老板在取得一定成功之后变得异常膨胀，自以为了不起，听不进不同意见，相形之下，吴長江始终对可能膨胀的自己心存警惕，用他的话说是“有自知之明”，坚持以伙伴的心态寻求建立合理的公司体制。
他认为，企业是他最大的平台，只有把這个平台迅速做大，才有与這个社会对话的資本，才可能整合更多社会資源。所以，“一定要想明白你想干嘛，你想要玩這个平台，还是你想要独家的股权，我現在尽管股权少了，但是操纵的資源更大了。”
正是基于這样的定见使吴長江与当下许多只想挣钱的老板和只想在自己王国称霸的商人有了本质区别，他要的是一个社会公共的平台，自己要在這个平台施展思想，对所有人和社会负责。他要的就是這个，也只是這个！因此，2003年他在取得总经理的职位后，主动提出稀释自己的股权，从原来的45％降为三人平均，目的是为了平衡股东情绪，赢得彼此信任。2005年11月最终分开时，他几乎是一口答应了对方1.6亿元的退出条件以及短时间支付的苛刻要求，他形容自己夺回雷士的感觉就像离婚过程中争得了孩子的抚养权，至于其他代价，“傾家荡产都可以”。
吴長江的伙伴理念更突出的体現在他对经销商利益的坚决的自始至终的维护上。起初雷士严格推行小区域独家经销制，坚决保护经销商的利益，并傾力支持经销商“先赚起来”。在公司資金并不宽裕的情况下，公司贴钱幫助经销商建立专卖店，提升品牌形象和销售力。在经销商们赚到钱后，他创造性地提出对经销商的返利不能直接返現金，而是通过返利刺激经销商们招聘人才、使用电脑、汽车，出国旅游不断开阔视野，逼着经销商成長壯大。雷士的一位经销商曾這样说道，在加盟 雷士十年间，最大的收获就是从一个买卖人，变成了一个有事业心的人。
2005年，当雷士决定推行区域运营中心模式时，许多经销商不愿意承担這一责任，被雷士软硬兼施地说服。在试行一段时间后经销商们才发現吴長江的良苦用心，這一模式虽然看似承担了一定风险，但可以获得稳定收益。
彩电业一度有砍大户的做法，這种思维的背后是对经销商能力和双方長远合作的不信任，即经销商不能发展太大，否則可能成为工厂成長的阻碍，并有將命脉置于别人之手的风险。对此，吴長江很不以为然，他认为总体上经销商与企业相比还处于弱势，“有什么好怕呢？我觉得做人做事只要公正公平善待就行了，你强他弱，我不欺负你，你也别欺负我。他认为，扶经销商们大起来根本没有关系，但关键是”必须跑得比他们快“——”你跑得比他们慢，他们最后欺负你是很正常的。 “
许多的经销商不但跟随雷士赚了大钱，而且对经营企业有了全新的认识。2009年，雷士甚至与上海交通大学合作办起了总裁班，要求运营商们必须上课， 接受現代工商管理系统教育。這种牢固的厂商协作联盟不但奠定了雷士强有力的渠道竞争力，而且实現了厂商有序分工，現在的雷士只需专注做好研发、生产以及品牌推广等工作就可以了。而雷士运营商们不但比同行业的经销商经营水平高出一兩个档次，而且在赚钱的同时，成为当地有声望的現代企业領导人。
难怪2005年雷士出現主导权之争的时候，吴長江能受到经销商、供应商自发的拥护，重新取得对雷士的控制，并且，眼看資金链就要断了，吴長江的“朋友们”纷纷出手相助：供应商不再向雷士催款，经销商提前把销售收入打到雷士账户。
无疑，這是吴長江長时间视经销商、供应商们为伙伴、为兄弟的信念使然。
2008年，当一些同行在研究如何获得現金流，继续生存的时候，雷士却拿出2亿元市场授信与经销商共发展，先发货，后收款。授信的对象涵盖全国36个运营中心、2200多家品牌专卖店和超过1500家经销商，此举大大提升了渠道的竞争力和销售业绩。
吴長江是个相当懂得分享的人，他对跟随多年的員工更是記挂于心，视为手足。从雷士即將诞生的几十位千万富翁、百万富翁，可以看出他的情义观念，這是一个重感情、重哥们义气的值得追随的企业家。
正是经过如此十多年的辛苦努力，吴長江显然在股东、经销商、供应商、員工等利益伙伴方建立了强大的信任圈，這是雷士照明最富价值的精神資产，也是雷士品牌未来快速扩张的坚固内核。企业发展以战略为先
对于品牌、制度、专业、团队、研发、国际化等核心能力问题的战略把控使雷士照明很早就具有了一种超凡脱俗的气质，也使得近几年雷士与行业跟随者的差距越拉越大，以一种静悄悄的方式推动着行业的洗牌——這个行业虽然没有出現像彩电、DVD行业残酷的价格战，但由于雷士内在的快速进步，行业竞争迅速升 级，市场形势在发生着急剧的变化。
如果说第一次创办的公司是为了满足赚钱欲望的话，那么，1998年当吴長江再次创办雷士时，内心已经有一股豪气蒸腾，他要创办一个行业第一、世界知名的品牌，一家在中国乃至在世界受人尊重的公司。
那时，肆虐亚洲的金融风暴刚刚結束，吴長江痛彻地认识到，如果没有自己的品牌，企业的利潤將永远掌握在别人手里，不创品牌企业永远没有出路。而那时的照明行业，人人均知飞利浦，国内企业的牌子基本叫不出来。
正是基于這一战略认知，吴長江才想出推行专卖店的主意——当然也是借鉴家电、电工行业做法的結果，同时，在2000年发現一批已经卖出的价值200 多万的产品出現质量问题时，即使内部資金紧张，仍然坚决召回并销毁了所有问题产品。在吴長江的心目中，雷士的品牌信誉远比几百万元来得重要。
一个人的眼光有多远，其世界就有多大，一个人的格局越大，未来的路才能更宽。2006年4月，软銀出資2200万美元入股“等钱救命”的雷士照明， 由于当时“没经验”，企业估值偏低，但吴長江始终对软銀感恩于心，毕竟融資挽救了悬崖边的雷士，而且更重要的是，海外資本的进入提升了企业运作的平台。這是吴長江在引入风投后迅速发現的。
如企业开始更加注重制度建設。融資前雷士比较人性化，比如員工家属生病，公司会借钱給他，現在不行，借钱只能私人借。此外雷士还聘請了国外的管理顾问来幫公司对管理流程进行优化。
在同事们的眼中，吴長江好学，包容，据说他经常看书，并与各类朋友交流学习。海外投資者的进入不但使吴長江获得企业发展的必需資金，更重要的是大大拓宽了视野，更坚定了他建設世界品牌的目标以及构筑企业核心竞争力的信念。
吴長江认为，做企业就要像演杂技一样，千万不要学玩魔术，魔术那是骗人的，更多时候他们是利用了道具。目前很多企业家一赚到钱了，就想着法子去做其它行业，弄得自己的資金分散了，最后不了了之的大有人在，所以做企业一定要“专”，企业家一定要专注。
他认为，做企业要练好内功，一个小包工头是建不成高楼大厦的，一个企业要有好的营销团队和管理团队，也要有好的制度与管理流程，只有打造好公司一流的管理团队，把企业内功练好了，才能打败别人。据介绍，目前雷士高层管理人員的学历都是博士或硕士，而且他们是各专业的高级人才，很多都有在跨国公司从业 近10年以上的经历。
如果没有自主研发的产品，企业將很难在市场中立足，对此吴長江深有体会，他对雷士的研发和产品创新同样傾注了很多关注，早在2006年，雷士就在惠 州总部按国际标准建立照明实验室，引进一大批与国际同步的试验和检测設备，建立专业试验室团队，保证产品质量优良、稳定，产品的出厂合格率均保持在 99.5％以上。
2007年4月到11月，雷士陆续中标奥运村、奥林匹克中心区、国家会议中心、奥运摔跤馆、奥运羽毛球馆等价值7，000多万元照明工程合同。吴長 江认为：“雷士从近30家国内外照明企业及照明工程公司中脱颖而出，中标奥林匹克中心区二标段景观照明工程，靠的是企业的综合实力。”
2008年7月8日，雷士上海研发中心正式宣告落成。高規格，大投入的研发中心吸引了包括有“国内电光源鼻祖”之称的蔡祖泉教授、章海骢等多位中国 照明业的顶级专家加盟。上海研发中心的启用正是雷士在自主创新方面又一战略布局。它希望吸引到更多的人才，把自助创新掌握核心技术作为支撑自身未来发展的动力。
海外資本的介入也让吴長江加快实施国际化的梦想。2006年雷士成立海外营销部门，采取“国家独家经销商＋专卖店”模式进行NVC自主品牌营销。 2007年6月，雷士照明在英国收购一家照明企业， 通过其現有的当地技术人員幫助雷士开发符合英国甚至整个欧洲的产品，雷士照明在产品国际化上迈出了坚实的一步。
2007年8月，雷士光电科技有限公司与美国通用（GE）公司消费与工业产品集团在上海签署战略合作协议，成为GE光源及电气产品在中国境内（香 港、澳门和台湾除外）销售渠道的总代理。這一战略行动表面上是在为雷士营销体系提供更完善的产品线，实质上是吴希望通过与世界巨头的合作，培植雷士自身的国际化基因。
如今，雷士正在逐步摆脱典型的小民营企业的烙印，向一个职业化、国际化的企业迅速蝶变，成为国内照明行业最具国际化潜质的公司。但吴長江同时认为国际化要稳中求进，虽然国内企业有着几十年与外商打交道的经验，但很多人对国际市场才刚刚认知，因此不要盲目去扩张。
对于品牌、制度、专业、团队、研发、国际化等核心能力问题的战略把控使雷士照明很早就具有了一种超凡脱俗的气质，也使得近几年雷士与行业跟随者的差距越拉越大，以一种静悄悄的方式推动着行业的洗牌——這个行业虽然没有出現像彩电、DVD行业残酷的价格战，但由于雷士内在的快速进步，行业竞争迅速升 级，市场形势在发生着急剧的变化。一个事实是，许多企业根本搞不清楚原因，就发現，市场在一夜之间完全变了，许多企业突然没有了销售，不得不沦为其他企业的加工工厂。
這让吴長江对自己的角色有了更准确、更清醒的认识，他认为作为企业的掌门人，不一定要事事俱細，而要把握好企业发展的方向，制定战略規划，整合各方面資源，特别是在企业快速发展的时候，更应该做好企业团队管理，控制风险——他希望自己能从复杂琐碎的工作中解脱出来，去做一些“更有意义的事”。
現在，吴長江说自己在公司里只做四件事——公司战略規划、整合資源、大客户维护、管理团队。他可以有更多的时间到处去走走、看看，和一些同样成功的 企业家坐而论道。他不用经常出現在員工面前，而將许多重要事务交由副总裁处理，他也很少研究什么高深的理论，他甚至不再像以前一样过问技术上的事。他將事务性工作的签字权全部交給了几个副总裁，而他則將一半精力放在战略思考、产品方向、公共关系上，另一半則放在市场上。
放下签字权，工作开始从原来的务实转型“务虚”，吴長江的這种自我“革命”可谓相当彻底，也潇洒之极：“我更多的是跟他们在一起交流理念，不是盯着 他做事情，而是教他做事情，他自己自觉做、有能力做时，你没必要每天去检查。我現在车间都很少去，因为一是我一到办公室，就很多事情，根本没有时间，二是我相信他们作为第一负责人能做好，他们管得比我还好，没必要我去检查。”人心者得天下
“你做什么事情都要有一个团队，一个企业的发展不光考虑資金、而要考虑人，人的团队是非常关键的。”吴長江说。对人才的巨大的价值，他认识清醒，得人心者得天下！他经常说，不同的人你給同样的資金給他，他一定会做出不同的結果出来。
近几年，吴長江几乎在不遗余力地抓团队建設，其中尤其是一些顶尖的加盟都是他亲自谈定的，因此，他自诩是雷士的“首席猎头”。
且看目前雷士就职的豪华团队清单：殷慷，原飞利浦照明中国区工程渠道销售总監、灯具事业部产品管理与发展总監，在飞利浦任职11年，2007年初加 盟雷士，出任公司常务副总裁；张清宇，原飞利浦照明中国区物流总監、销售总監，在飞利浦任职11年，2007年初加盟雷士，出任海外营销系统副总裁；周 详，原飞利浦高级技术工程师，2008年初加盟雷士，出任上海研发中心总经理；谈鹰，原香港新世界集团旗下企业财务总監，2006年加盟雷士，出任财务副总裁；王明华，原博奥司企业咨询有限公司資深顾问，數家上市公司辅导经历，2006年出任雷士副总裁……
许多民营企业都会遇到外企人才的本土不适应症的情况，結果往往是外企人才水土不服，黯然出局，但雷士空降了一大批高级干部，竟然克服了空降兵所造成的心理冲突与管理文化冲突，运作几年来十分平稳，可见不但雷士已迅速建立起良好的企业运行制度与机制，而且更重要的是吴長江這位船長在驾驭方面有其过人之 处。
曾经有一段时间，吴長江感觉最缺的就是人才，但人才却最难找到！像雷士這样的民营企业，处于惠州這样比较偏的地方，高端的人才很难吸引到企业来，因此，人才紧缺是雷士扩张、发展时的难题，特别是对高端人才的需求，时有捉襟见肘之感。
“你做什么事情都要有一个团队，一个企业的发展不光考虑資金、而要考虑人，人的团队是非常关键的。”吴長江说。对人才的巨大的价值，他认识清醒，得人心者得天下！他感触最深的就是，同样是給1000万、一个亿创业，不同的人出来做出来的結果肯定不一样。
软銀的进入为雷士的人才引进搭建了一个国际化平台，使雷士在企业人才建設和团队打造等方面获益良多。成为一家拥有海外著名資本背景的准上市公司，雷士显然对高端人才的吸引力大大增强，再加上吴長江果断决策，用那双诚恳的眼睛和真诚的宛如兄弟般的话语、提供好的环境和条件，诱惑力更是倍增。
与GE的合作使吴長江加快了引进外援的步伐。他的挖角对象几乎全部来自于跨国公司。而且关键的是他給出的条件相当诱人，豪爽的他对人才是坚决給出高薪。吴長江认为只有打造好公司一流的管理团队，只有把企业内功练好了，才能打败别人。
以前吴長江提出要重金聘請高端人才来管理公司时，股东们听到要花巨資都比较谨慎，而現在事实证明，他的方案是对的。
虽说是从本土市场摸爬滚打出来的，但吴長江却有着全球视野和抱负，他希望雷士成为一个与其規模匹配、能与跨国巨头相媲美的成熟大企业。无疑，拥有一个国际化的团队是一个良好的开始。
对于总監级以上的中层管理人員，吴長江的要求有些偏执，“所有中层管理人員都拥有管理一家公司的能力”。他们“必须有MBA学历，必须是实打实考上 的，而不是花钱买来的”。 雷士引进外援的力度也是前所未有的，难免对老的管理团队造成冲击，但這未尝不是好事。至少，這种危机感会激活休克鱼，让組织重新焕发生命力。一个事实是， “前几年，公司里大多數是四川人。現在，公司里的四川人少了很多。”
对于一直跟随的老員工，吴長江批評起来毫不客气，因为這样才会觉得亲，而对于空降来的將军，他除了給予高薪和分享股权外，更是以心待之，关键时刻自己冲在前面，真心保护他们，让他们有安全感。
吴長江认为，老板和員工的关系核心还是怎么做人，它不是简单的工資聘用关系，是一个培养的过程，就像一个父母对孩子，平常心，包容心，不要浮躁，不要动辄训斥，维护其尊严，這也是很重要的……他推崇的是成为著名管理大师吉姆。柯斯林（Collins）所形容的“第五级領导者”：低调做人，高调做事，谦逊得常常让人忽略了他的存在；充满雄心壯志，对做出的决策坚定有力地推行，不达目标绝不罢休；真诚地將每一件事情的胜利归功于团队而非自己；將公司利益 看得高于个人利益，致力于將公司从优秀带往卓越……
這是一种近乎把自己当“仆人”的領导理念，有人將之归于吴長江突出的情商高，但吴長江更觉得這与做人有关。有同事形容一听到他讲话就觉得浑身充满了力量，但其实吴長江绝对不是夸夸其谈，他只是在用心说话，摆事实，讲道理。
近四年时间可谓是雷士发展最快的时期。许多引入海外資本的企业仅限將引入資本，对改造自身組织和管理的建议充耳不闻、拒绝改变，然而吴長江却順势而上，凭着他的谦逊好学与不懈努力，使雷士照明相比四年前几乎是天上人间，不但人才鼎盛，而且经历了磨合，制度和流程运作日趋成熟，效果日益呈 現，企业核心竞争力大大增强。
2006年引入海外风险資本几乎是个草率的“婚姻”，現在已经成为富有远见的战略决定，雷士照明几乎实現了脱胎换骨般的蝶变，并奠定了面向国际化和更長远未来的牢固根基。這一切缘于企业的掌舵者吴長江辽阔的心胸与格局，以及勇于自我否定、自我革命的非凡勇气。吴長江带領的雷士目前虽然仅有12年的历程，虽然只有几十亿的销售额，但壯丽前程正呼啸而来。
