雷士VS华策：是过河拆桥，还是步调不一

    近段时间，浙江华策在报上“炮轰”雷士事件闹得沸沸扬扬。作为世界性的行业媒体，本报从一开始就高度关注這个事件，并力争了解到各方的真实处境和真实想法。本报无意介入兩家的争端，也无法評判谁是谁非（評判对错的只有兩种权威：法律和时间），只是把双方的观点尽可能客观公正地呈現出来。這也是本报的职责。 　　雷士、华策，都是這个行业的兩家知名企业，就像兩口子都是共过患难的名人，离婚注定引人关注。就像兩口子都共同创业很多年了，挣下了不小的家业，將来发展前途更大，但現在突然要分手了，注定有很多伤痛和纠結，有很多不甘和耿耿于怀。反目成仇，无论是兩口子，还是企业和经销商，都是发展过程中大家最不愿意的事情。但天要下雨，娘要嫁人，這些又都是没办法的事情。虽然大家都非常渴望合作共赢，和气生财，但世界不会我们因为我们的美好愿望而美好，也不会因为我们的单純而单純——厂家和经销商的博弈，不论我们愿不愿意，大约永远都不可能有尽头。 　　我们呼吁双方保持克制，即使离婚也好说好散，毕竟曾经患难与共。 　　2009年5月25日，浙江《市场导报》刊登文章《惠州雷士收购运营商或在浙触礁》一文。一石击起千重浪，稍后博客作者风逝云散转载文章时使用标题《俞保儿：吴長江过河拆桥，雷士诚信何在》，更把事件推向风口浪尖。事情真相究竟如何？我们且听听各方反应。 　　上篇 浙江华策俞保儿：雷士這样对我不公平 　　接受《市场报》采访诉说郁闷 　　“当时吴長江见雷士区域市场总经销商影响大的‘浙江华策’等对自己如此力挺，当场写下《承诺》：‘只要我吴長江在雷士一天，只要雷士还存在一天，我一定保证俞保儿、华勇（雷士产品上海总经销商）在上海、浙江的一切利益’。非常遗憾，或许雷士能有今天的业绩，吴長江认为仅归功于其自身，却忽视了雷士产品全国各地区域市场总经销商们的作用，与国外风险投資公司接洽雷士上市事宜。雷士单方面撕毁合约的做法，不排除其急于为公司上市做准备。 ”                                             　　——浙江华策照明灯饰连锁有限公司董事長俞保儿 　　“指定区域市场的经营权要到2009年12月31日才到期，可3月27日我们突然收到惠州雷士的一紙传真，单方面通知终止与我们公司在浙江省的合作经营，這样不讲诚信的企业將給我们公司及全省众多‘雷士’产品分销商带来很大的损失。”浙江华策董事長俞保儿向《市场导报》“阿德哥讨说法”栏目描述。 　　10年努力成为浙江龙头 　　据俞保儿介绍，早在1999年雷士创办初期，他们公司应邀与之合作开拓浙江市场，从无到有，自小而大，由弱变强，“浙江华策”把打开雷士市场当作自家事，傾心耗巨資在浙江市场打造雷士品牌，并在全省組建了众多分销网络，一度成为浙江照明灯饰市场销量最大的照明灯饰品牌之一，年销售規模达1亿元以上，占雷士品牌全国销售的重要地位。 　　俞保儿说，正因为“浙江华策”从雷士创业初期开始合作，对雷士品牌有着很浓的情感和信任，与雷士签订浙江省总经销合约，从2005年开始，更是以年度授权书的形式代替浙江省总经销合约，一直延续至今。 　　股东分家老板保证 　　“2005年，雷士产品获得‘广东省名牌产品’称号，可在這一年雷士出現了内讧风暴。”俞保儿告诉記者，雷士有重庆籍吴長江、胡永宏、杜刚等3个股东，吴長江任雷士董事長。由于种种原因，胡、杜兩股东担心長此以往雷士解体資产流失。当年11月，3个股东当着全国区域市场部分总经销商们的面召开专门股东会议，议题就是分家“散伙”。 　　会上，胡、杜兩股东以公司章程为由要求吴長江退出雷士，其占有的公司股份由他俩收购。吴長江视昔日战友为“策反大敌”，马上拉拢包括“浙江华策”在内的总经销商等为盟军。 　　俞保儿表示，照明行业出一个国内品牌不容易，本着为行业品牌发展的角度考虑，当场表态吴長江暂时不要退出雷士，建议3个股东继续携手合作。 　　“产品渠道”是企业生存之本，谁守住了各地产品运营网络，谁就等于掌控了市场。当时公司内部管理层基本上已被吴長江所控，整个管理团队呈現一边倒态势，加之通过“浙江华策”等区域市场总经销商努力，所在地雷士产品市场已打开，总经销商们出于专心做生意心理未对股东 “散伙”作响应，胡、杜俩股东“策反”失败无奈退出雷士。 　　俞保儿说，当时吴長江见雷士区域市场总经销商影响大的“浙江华策”等对自己如此力挺，当场写下《承诺》：“只要我吴長江在雷士一天，只要雷士还存在一天，我一定保证俞保儿、华勇（系雷士产品上海总经销商）在上海、浙江的一切利益”。 　撕合约为哪般？ 　　如果把“优异的产品品质”放在生产厂家身上，那么，“卓越的服务精神”是雷士产品全国各地資产独立核算的区域市场总经销商们汗水浇灌出来的。俞保儿告诉記者，非常遗憾，或许雷士能有今天的业绩，吴長江认为仅归功于其自身，却忽视了雷士产品全国各地区域市场总经销商们的作用，与国外风险投資公司接洽雷士上市事宜。 　　今年1月1日，按照合作惯例，“浙江华策”与雷士继续业务合作，并接收雷士颁发的“年度区域市场运营商”的《授权书》，“浙江华策”百余員工依旧开展雷士产品销售活动。3月27日，雷士突然向“浙江华策”发去一紙传真，单方面通知终止与“浙江华策”在浙江市场的经营权，并当天停止向“浙江华策”供货。 　　俞保儿说，雷士近年来每年一签的区域市场运营商《授权书》替代了以往的总经销合约，今年的《授权书》期限是2009年1月1日至2009年12月31日，而雷士所为已违反了《授权书》约定。 　　“雷士单方面撕毁合约的做法，不能排除其急于为公司上市做准备。”俞保儿向記者透露，由于雷士产品依靠全国各区域市场总经销商们销售，而這些总经销商们的資产与雷士没有一点关系，为了扩大雷士資产盘子，最直接的办法則是將雷士产品全国各区域市场总经销商网络“收编”，資源重組后使雷士产品全国各区域市场总经销商们划入雷士名下，为了达到這一“收编”目的，雷士不惜铤而走险与10年的合作伙伴翻脸，率先从全国各区域市场销量大的 “浙江华策”开刀撕毁合约。 　　对簿公堂是否必然 　　“我们不是雷士想利用就拉拢，想不要就一脚踹的运营商，《授权书》是载明双方民事法律关系的文件，在已形成多年商业惯例授权运营的事实除法定和约定情况外，不得单方擅自变更。”浙江铁诚律师事务所主任郑礼辉律师在接受《市场导报》記者采访时说，雷士其行为已涉及合同违约，该所已受“浙江华策”的委托代理，組织团队处理与雷士纠纷法律事务。仅从损失来看，“浙江华策”按照全年的运营計划，已参与浙江多个建筑工程的照明灯饰产品定牌投标項目，全省众多“浙江华策”下属分销商也有一批参与当地许多建筑工程的照明灯饰产品定牌投标項目，目前雷士突停供货，“断奶”的“浙江华策”不仅自身不能履行相关工程項目的合约，面临被诉的同时，还將面临全省众多下属分销商不能履行当地合约向其追诉的可能。 　　郑礼辉律师表示，他们已着手本案，全力准备诉讼材料。 　　下篇 雷士说法：思路不同 所以必须砍掉华策 　　吴長江：我们不存在谁亏欠谁 　　5半个月后的5月29日，也就是端午节期间，記者打雷士总裁吴長江的电话，他可能在外度假或出差，无法接通。稍后，打通了总裁助理石勇军的电话，向他询问相关情况。石勇军说，這本来是起普通的商业纠纷，我们吴总希望低调、妥善地处理。但对方弄這么大的动静，我们怀疑不排除炒作的嫌疑。 　　6月2日，記者打通了吴長江的电话，他正在新疆出差。他说他已经知道這件炒得沸沸扬扬的事。吴長江非常干脆地告诉記者，因为华策跟雷士的思路严重不吻合，有很多违規的举动，包括收经销商保证金，违反了公司经营政策，所以砍掉了华策。我最讨厌店大欺客，客大欺主。 　　无论对方采取什么举措，雷士奉陪到底。说到过去，吴長江认为俞保儿认可他吴長江是事实，惠州雷士也幫助俞保儿发展了华策，這是双方自觉自愿的事，也是合作共赢的事，不存在谁亏欠谁。 　　没有华策 　雷士还是要將浙江打造成全国样板市场 　　虽然在媒体上，雷士没有发出什么声音，但行动上显然不是没有准备。几乎就在《市场导报》登出采访华策俞保儿的同时，雷士浙江经销商恳谈会也在惠州隆举行。雷士高层与来自浙江的近百位雷士经销商聚集一堂，共同探讨浙江市场运作思路和行动規划。雷士照明总裁吴長江、常务副总裁殷慷、国内销售中心总经理杨文彪、电工事业部总经理熊大勇、国内销售中心零售渠道总監周海峰及雷士浙江销售负责人何伟等公司高层領导出席了此次经销商会议，进一步明确“厂商上下同心协力將浙江市场打造成全国样板区域”的目标。 　　加大投入，做大做强浙江市场 　　浙江作为長三角重要的生力军和腹地，经济异常活跃，商业和房地产业发展迅猛，浙江照明市场竞争激烈。浙江雷士经销商与雷士公司和运营中心紧密团結，随着总部对浙江市场投入的逐年加大，雷士在浙江市场快速崛起。2004年到2006年间，浙江区域在全国销售业绩評比中一直名列前茅，雷士在浙江市场的占有率也在不断扩大。 　　吴長江总裁在发言中回顾了公司开拓浙江市场的历程，详細介绍了公司近几年的发展的情况，尤其是在全球“金融危机”的不利环境中公司依然取得优异的成绩。他强调，“2008年全球金融海啸中，雷士表現出来了强劲的竞争力和品牌影响力，公司国内销售业绩实現了高速的增長，与此同时，雷士海外销售业绩增長实現翻番。　　对未来浙江市场的前景，吴長江分析到，浙江工矿、鞋业、服装、房地产等行业发展非常迅速，照明市场的容量还在扩大，給大家带来了很多商机，对未来浙江市场的发展大家应该更加充满信心。吴总鼓励经销商们加大投入，加强企业自身管理能力和人才储备；敢于走出去，做大工程項目。他强调，通过十年的艰苦拼搏，雷士拥有了更大更强的平台，对于敢想敢做的经销商，公司一定会給予大力支持。今后公司还会在广告宣传方面加大投入力度，支持经销商做大做强。 同心协力，厂商共赢市场之道 　　国内销售中心总经理杨文彪表示，現在在杭州一些繁华高档的消费场所，如酒店、KTV、商场百货等，雷士产品的占有率与我们的照明龙头企业的地位还不能完全匹配，這样的情况，使得我们对浙江区域的改变势在必行。他详細介绍了下一阶段的規划：第一，雷士公司將会迅速打通一个信息沟通的渠道；第二，打造一个公平、专业的平台，建立起良好的诚信机制，規范市场运作；第三，提供兩种支持，品牌支持和市场支持。尤其是品牌的支持，雷士公司將会在浙江区域加大户外广告和平面媒体的投放。同时，增加如授信、专业人員、售前售终等多方面的市场支持；第四，营造良好的发展氛围，上下同心，团結一致，全力將浙江市场打造成全国样板区域。 　　雷士浙江销售负责人何伟谈到目前浙江市场的运作情况，他介绍，目前浙江市场拥有一个强大的人才团队，有着丰富的实战经验和管理能力。目前，零售、工程、大客户、电工等領域的运作日益精細化和专业化，一套完整的业务体系已经在出色的运行。 　　6月2日中午，雷士发来一个正面应对华策事件的通稿《雷士的渠道精神：共赢与对等》，足见這个事件也引起雷士的高度重视。以下是文章的核心部分： 　　《雷士的渠道精神：共赢与对等》 　　雷士的渠道精神确实与其他很多品牌不同：很多品牌代理就是买卖关系，过于注重結果而忽略了市场培育的过程。当代理商的业绩一旦达不到厂商的预期，马上引入第二家经销商分散市场，或者直接取缔代理資格。而雷士，不会轻易放弃任何一个商家，而是不断支持经销商、幫助经销商分析市场、出谋划策，突破“瓶颈”。 正因为如此，雷士也讲究渠道商的反哺性，同样有一套严格的体系要求运营中心要对下游经销商实現自身的承诺，肩负着对下游市场的开发培育的义务和责任。事实上也证明，凡是能够把雷士的渠道精神很好的释放到自身所在区域经销商的运营中心，都实現了较快的成長。 　　2009年已经过去了5个月，尽管经济已经呈現回暖趋势，但是从过去的5个月来看，与其他实体经济一样，中国照明行业的经营者们依然难以乐观。在金融危机的冲击下，更多的企业是开源节流，减少投資，度过這个寒冷的“冬天”，以致无暇顾及下游渠道商的生存和发展，进而使得很多经销商显得尤为孤独无助。他们对此无可奈何，也别无选择，只能寄期望于市场能回暖。 　　然而并非所有企业和其渠道商都如此艰难。据了解，近五个月以来，随着中国政府四万亿的拉动内需計划的实施，在市政、公路、铁路、机场等項目上，雷士的渠道商均取得了不错的成绩，雷士也正式入围了2010年广州亚运会的照明产品合格供应商榜单。而在流通領域，随着雷士光芒炫亮节能灯新品的上市和跨界“品牌冠军联盟”的成立，雷士的渠道也迎来了销售高峰。 　　“有实力的企业就应该在逆境中扩张，我们坚决并大力支持渠道在危急中寻找扩张的机会，实現共赢”。日前，吴長江在广州举行的“APEC中小企业峰会”上更是抛出了這一番惊人话语。這个看似的有悖于常理的言论，却与吴長江所构建的渠道体系理念相吻合。 　　从创建品牌专卖店，到向上搭建运营中心、向下开发設計师資源，再到品牌连锁业务，然后到金融危机下2亿元授信支持经销商的全新合作模式，以及正在打造的“制造连锁”模式，雷士照明在渠道建設上不断创新，构建了一个以渠道驱动为核心的科学的“厂商价值一体化的共生体系”。而這种体系的建立基础就是雷士赖以发展的基础：共赢与对等的渠道精神。 　　四个维度构建“共赢”关系 　　自从渠道的作用凸显以来，制造商与分销商之间就充满了控制与反控制、博弈与反博弈的斗争。如何掌控渠道、管理好渠道，是厂家自己派人过去成立分公司管理，还是用经销商自己来管理？ 　　吴長江认为，“厂家派人去，這些員工并非你的亲戚朋友，也是从市场招的，那么你相信你的員工，为什么不相信经销商？经销商必然会在当地有很好的資源，他在当地的社会关系、他的朋友肯定比你的員工多，而你为什么不很好的用好你的经销商？当然有人说他大了就会反过来咬你，实际上是你的关系没有处好，利益没有分配均匀。商业社会的今天，首先第一个要想到共赢，而不是总想着自己，做生意你如果只是想到自己的利益，而不顾对方的利益，你是无法成功的。” 正是基于這种认识，雷士的渠道体系从一开始就立足于“共赢”的深度合作关系，什么叫做共赢？吴長江认为是“对方先赢你后赢就是共赢”。這种关系主要基于以下“四个维度”： 　　1、价值认同 　　雷士选择经销商十分谨慎，有一套严格的标准，需要对经销商的经营理念、資金实力和信誉度进行全面的評估。雷士销售负责人表示，“从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多国外牌子的代理商，其原因是我们想和那些认同我们的理念、遵守我们的規則的经销商一起成長。”在选择经销商时，雷士首先对经销商进行了細致的摸底，資金和人脉只是一个方面，关键的选择标准是经销商的经营理念和价值观是否与雷士一致，能否持续的、長远的管理与服务好市场，是否对雷士品牌具有较高的忠诚度。 　　上下同欲者胜。雷士销售管理相关负责人表示，雷士的渠道经销商经过10年的培育和发展，至少产生了10个以上年销售規模过亿、20个以上年销售規模过5000万以及一大批年销售过千万的经销商。而這批成功的经销商中，多數都不是当年该区域最有财力或者最有实力的经销商，反而是那些能够做到厂商共振，上下同欲，专注专心专一的经销商成为了今天雷士渠道乃至整个照明行业最为优秀的经销商。 　　2、利益捆綁 　　雷士与经销商共同打造专卖店，雷士提供装修方案并补贴装修费數万元，其他一些环节比如店面的租赁、管理等，由经销商自己负责，盈利归经销商自己所有。为了幫助经销商度过“冬天”， 雷士自2006年以来就給予各个区域資金授信的支持，2008年以来更是給渠道商提供了2个多亿的資金授信额度，对象覆盖了全国36个运营中心、2500多家品牌专卖店和超过1500家经销商，雷士給予部分运营中心的支持额度甚至超过了千万元。 　　雷士与经销商的发展其实是一个双方捆綁在一起共同创业的过程，彼此认同、相互扶持比什么都重要。在雷士最困难的时候，为什么那么多的经销商会如此支持雷士？那是因为雷士始终將经销商的成長和利益放在首位，幫助经销商解决所有成長中遇到的难题。 　　很多人认为经销商能够做大，完全是经销商自身努力的結果。事实上，厂家与渠道实际上是利益攸关的兩方，企业的規模越做越大，经销商的利潤就会水涨船高。显然，没有人犯傻，宁可放弃一个可以带来强劲利潤增長的項目而改弦易辙。有人认为，雷士成为中国本土照明行业第一名，但利潤率却比飞利浦、欧司朗等跨国企业要低。但是這些人忽视了一点，相对于跨国企业，雷士渠道模式的核心内容就是“让渠道商赚钱”，雷士將更大的利潤让給了市场。有投資界“铁娘子”之称的亚盛投資总裁毛区健丽认为，吴長江是那种有100块钱利潤，舍得让经销商拿70块，自己拿30块的人。雷士河南运营中心董事長曾平的话证明了這一点：“雷士始终將经销商的成長和利益放在首位，幫助经销商解决所有成長中遇到的难题，与经销商共进退。”雷士渠道为什么能够在金融危机下依然保持强劲的销售增長势头，或许可以由此得到一部分答案。 　　3、平台依托 　　雷士打造经销商平台后，通过自身的不断革新和品牌影响力的不断扩大，为经销商打造事业平台，通过总部的管理输出推动经销商体系的不断发展。例如，2004年，雷士取消了以销量为标准的返利，將对经销商的补贴与其員工人數挂钩，促使经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作。這种人員补贴的形式一直延续到今天，有些经销商每月拿到的补贴就將近10万元。雷士还经常举办针对经销商的经营培训、对专卖店服务人員的业务培训，借此巩固厂商联盟。 　　“经销商做雷士能做到过亿元，甚至2亿元以上，卖其他产品能做到吗？”這句反问道出了渠道商的心声：雷士在起步阶段，拿出每年绝大多數的利潤投入市场，打造雷士品牌，以至于雷士在2003年的时候，销售規模已经做到了3个亿，雷士公司还对外说没有赚到钱，总裁吴長江回家过年还需要借钱。 　　日前，雷士总裁吴長江在APEC中小企业峰会上告诉大家，“ 2009年，在很多企业认为是生存和发展的危机时，雷士却反其道而行之，视危机为发展的时机，加大市场投入力度，抢占优势广告資源，在全国投入數以千万計的广告，目前在全国重点机场、高速公路和城市人气地段等显著位置均能见到雷士户外广告的身影。” 　　无疑，雷士能够逆风飞扬，与它長期以来不遗余力的为经销商打造事业平台和品牌平台是密不可分的。 　　雷士是一个使命感很强的企业，早在11年前，在雷士创建伊始，在租来的破旧的厂房里，吴長江就喊出了“争行业第一，创世界品牌”的响亮口号。11年来，雷士一直朝着這一目标快速前进，实現了行业領袖的地位。吴長江说，与其一同成長起来的经销商，如今都有了資本运作的观念，绝大多數经销商都已经实現了公司化企业运营管理。雷士一直在致力于打造的“行业第一、世界品牌”的事业平台也將与所有的渠道商一起分享。 　　4、情感交流 　　2007年，雷士与GE照明达成了战略合作伙伴关系，GE照明之所以选择与雷士合作，很重要的一个原因是对雷士渠道质量的认可，认为雷士的渠道能让GE大規模提升光源和镇流器在中国内地市场的占有份额和渠道覆盖范围。 　　事实上，雷士很清楚，渠道能力最关键的不是在于撒网，或者采取各种手段控制经销商，而在于通过让经销商赚到钱，获得成長，接受你的理念来真正地、長久地与你結成伙伴关系。只有具备了這种能力，才能不用牢牢抓住经销商，也能得天下。 　　通过交流，雷士得以传播自身的价值观和企业文化，最后与经销商达到相互认同。通过這种交流方式建立起来的合作关系，不仅是生意伙伴关系，还是一种朋友关系，经销商因为雷士的影响力，而不是权力、财富、地位等权势产生了对雷士的认同，从而塑造長久的合作关系。 　　据了解，雷士每季度都至少会举行一次以上的运营商会议，加强厂商之间的情感沟通。而雷士总裁吴長江每年至少有1/3以上的工作时间放在市场，主要用于与渠道之间的情感沟通和问题解决上。经过這么多年的磨合，雷士的运营商大多數也早已习惯和认可這种高密度的沟通方式，并很好地在各自区域内进行实施，常常举行区域经销商会议，并深入一线市场，增进与经销商之间的情感交流，解决经销商的困难。 公平对等保障合作基础 　　雷士在渠道方面，之所以能始终保持相对较强的控制力和反哺性，除了“共赢”這一理念之外，还有一个关键的因素，就是建立一种公平对等的思路，尤其是懂得换位思考。在处理和经销商的关系时，雷士始终都尊崇一种先交朋友再做生意的道理，先讲究共赢，然后讲公平对等。 　　1、杜绝以强凌弱現象 　　什么叫公平对等？吴長江在很多场合表示，你大了不欺负小的才是对等。如果你很小，很难保证别人不欺负你，但你大了，要建立与经销商長期、稳定的合作关系，就应该注意不欺负别人。 　　在這方面，雷士早期其实是受过欺负的。2005年的时候，雷士也曾经和大多數照明行业生产企业一样，与某国际大型建材超市合作。但后来却发現，要进入這样的渠道，就必须缴纳各种各样的费用，比如进场费、上架费等等，甚至连西方的节日也要赞助，吴長江认为這是渠道商对厂商的不平等条约。因此，吴長江常常思考，为什么一定要這样，难道你大就一定要欺负人？于是，2006年时，雷士就全面撤出了该超市的渠道。這次合作经历給予吴長江一个重要的启发：对待自己的经销商，雷士不能学這一套强者逻辑，而是应该全面颠覆它，要通过共赢的理念来促进与相对弱者合作的長期性，然后实現厂商之间的公平对等。 　　事实上，雷士的渠道精神确实与其他很多品牌不同：很多品牌代理就是买卖关系，过于注重結果而忽略了市场培育的过程，当代理商的业绩一旦达不到厂商的预期，马上引入第二家经销商分散市场，或者直接取缔代理資格。而雷士，不会轻易放弃任何一个商家，而是不断支持经销商、幫助经销商分析市场、出谋划策，突破“瓶颈”。正因为如此，雷士也讲究渠道商的反哺性，同样有一套严格的体系要求运营中心要对其下游经销商实現自身的承诺，肩负着对下游终端市场的开发培育义务和责任。事实上也证明，凡是能够把雷士的渠道精神很好的释放到自身所在区域市场的运营中心，都实現了较快的成長。 　　雷士四川运营中心的渠道开发在很大程度上传承了雷士的渠道精神，运营中心成立一支综合了门店、产品、工程等各个经营要点的专业团队，支持与配合下游经销商开店、开发所在区域市场进行全程服务指导，扶上马、送一程。再加上雷士总部和运营中心对专卖店装修、门招、广告的投入，经销商网点开发的成功率高达95%以上，大部分经销商在加盟或经营不久就取得了相当不错的收益及回报。目前四川运营中心已经发展成为雷士渠道体系内销售网络、团队管理、客户服务最为健全的区域之一。 　　2、坚决调整破坏規則者 　　但是，市场是变幻莫测的，并非所有合作都一帆风順，也不排除這种現象：企业确实付出了足够的诚意，并且竭尽全力扶持经销商做大做强，但是经销商不仅没有专注专心专一的去经营這一品牌，还朝三暮四地经营其他同类竞争品牌，甚至于做出破坏市场秩序的行为。 　　在雷士渠道管理过程中，确实也出現了不顾下游经销商利益，没有售后服务，没有对区域市场进行任何人員和資金支持，甚至拿着雷士的現金授信和市场支持去做其他竞品的运营中心。這种运营中心对市场的破坏极大，不仅破坏了自身的运营，影响了整个区域的正常运作，更为可怕的是打破了市场运作赖以存在的诚信基础，失去了商业道德。 　　对于這种没有商业道德、没有服务意识、没有合作诚意的运营中心，雷士绝不容忍，也曾痛下决心。从2006年开始，先后有5-6个运营中心相继换人。雷士销售负责人表示，“要调整的话，雷士会先跟该区域的运营中心做好全面的沟通，沟通之后还是难以达成共识的，雷士就会跟它讲明政策和原則，讲清楚调整的原由。其实每换一个都是很痛苦的。但是商业总归要讲究商业道德与准則，你已经触犯了商业道德的底线，破坏了游戏規則，不是我要调整你，而是你自己不自爱，放弃了合作的基础。为了维护整个市场的正常运作，乃至企业的生存发展，企业就必须调整你。” 　　价值认同、利益捆綁、平台依托、情感交流和公平对等，是雷士与经销商結成良好关系的四个维度与一个原則。這实际上是一种管理型的营销渠道：雷士在一个地区选出一个重点经销商负责运营中心，后者作为雷士区域市场的最高管理者代表，负责掌握和管理该区域的经销网络，一直到终端。這样从厂家到终端，一环一环构成价值链，這个链条在信息系统上完全打通，在人員、資源上实現共享。经销商要经常接受雷士培训，大家亲如一家人。這种深度合作关系，实质上是一种“厂商价值一体化”模式。 　　陈春花所著的《領先之道》一书指出，渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样，它为市场提供“养分”并确保其具有良好的吸收能力。渠道驱动战略，是雷士成長的主要动力。共赢与对等，是雷士赖以生存的渠道精神。雷士這种异于其他企业的渠道精神，使自身的发展走过了一条螺旋式上升的光电之路。這种螺旋式上升的动态创新与渠道精神，已经内化为雷士的成長基因。