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最近密集拜访了一些大商，各个領域、各个品牌的商家都有，以快消品为主。結论我用八个字概括：出乎意料，想像不到。为什么這么说呢?我用三句话概括目前经销商的困惑：
規模越大，经销商越不赚钱;
品牌越强，经销商越不赚钱;
公司化运营，反不如夫妻店赚钱。
大家说這是不是想像不到啊!這似乎表明我们过去的追求，給经销商描绘的未来藍图全部落空。
前兩年，我们还在提倡公司化运作;前兩年，我们还总想做大品牌;直到現在，我们还在追求销量增長。难道我们追求的目标，就是這样一个結果。這似乎不合逻辑。
问题在哪里?
为什么经销商的現狀与追求的結局反差這么大?我认为主要是市场整体狀况出現了巨变。我概括为四个方面，有人说是“四面楚歌”。我觉得“四面楚歌”是指没有出路，我只承认是四个问题，但這四个问题都是代表趋势的大问题：
1、行业封顶：所有行业销量均出現销量下滑。
2、厂家加压：厂家加大对代理商压力。销量下滑，费用上升，利潤下降。
3、公司化困境：传统管理模式不再适应80后、90后。
4、电商打劫：淘宝、京东C端后，B端再次打劫。
上述四个问题，不单是个别经销商的问题，也不是个别行业的问题。我认为是经销商群体的共性问题，所以我说是“整体性困惑”。
行业封顶
截止目前，中国作为一个追赶性国家，消费普及已经基本完成，表現为传统領域消费數量增長到顶。不信，我们可以看看快消品行业2015年的中报或年报。這些都是上市公司的报表，应该是经得起检验的。
這些都是行业龙头企业，也包括一些跨国品牌。总体上看，销量(营收)都在下滑。部分企业利潤有上升，主要是产品結构调整比较好的結果。
中国企业，包括经销商，都有增長依赖症。只要增長停滞，一定问题百出。经销商更是靠增長解决问题的。
销量增長，费用上升;销量再增長，费用再上升。经销商过去一直处于這个循环过程中，当销量不增長，而费用还在增長时，一定产生很大的问题。
能不能在销量下滑时，利潤还要增長?可能中国经销商群体没有想过這个问题，這可能恰恰是要解决的问题。
我的結论是：经销商一定要正视行业销量下滑的結果，视之为正常而非异常，以后的经营应该建立在這些条件下。
厂家加压
中国的商家一直不是有完全自主权的商家，是受控于厂家的商家，特别是大品牌的商家。所以，才会有“管理经销商”這样在西方没有的说法，商家是厂家的客户，甚至是“上帝”，怎么能“管理”呢?
厂家越困难，对经销商的压力就越大。現在正常的促销已经不够了，不少厂家提出专人、专车。我不认为這些能解决问题，但加大费用是必然的。受制于厂家的经销商，不做不行，做就行吗?
经销商公司化困境
10多年前，我就不余遗力地在提经销商公司化经营，夫妻店成为被批評的“靶子”。目前做得好的经销商确实是公司化做得比较好的。我们首先得承认原来提公司化经营的方向是对的。
然而，現在情况发生变化了。
一是就业的主体变成了80后、90后，他们与以前的員工差异非常大，我不认为是坏事，我们应该拥抱他们;
二是就业形势发生了变化，人力短缺了;
三是現在是创业热潮，传统企业的管理模式已经不适应“新一代”了。
B端电商打劫
第一轮电商是C端电商，模式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大，但影响的行业有限，以高毛利行业、高单价行业为主。据我了解，快消品行业受影响只有1%-3%。在整个零售份额中2015年大约只占13%。
2016年是B端电商热，阿里1688和京东新通路都在做B端。我把他们的B端称之为集中式B端。
集中式B端是干什么的?就是厂家的货，绕过经销商，直供零售店。
這不是直接打劫经销商吗?确实如此，所以经销商群体反应很激烈，都在讨论怎么自救。
快消品原来受电商影响不大，但B端电商影响最大的恰恰就是经销商。虽然我认为不是灭顶之灾，但如果下降十个点也受不了啊。
丢掉幻想
并非“集体性束手无策”
我曾经提出“所有行业都值得重做一遍”的说法，這样针对厂家说的。对经销商来说，同样并非集体性束手无策，出路肯定是有的，但并不是所有经销商都认可，都积极实践。
丢掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行业好转;不要寄希望于产品增長;不要寄希望于老产品;不要寄希望于传统方法。经销商也要有重做一遍的准备。
经销商经营新框架
只提出问题，不解决问题。這不是我的风格。当我提出问题时，一般是已经有办法了。
既然丢掉老的幻想，就必须有新思路。我提出目前解困的三条思路：
第一，主流换挡，产品升级。
第二，从公司化转向平台化。
第三，参与B端电商新融合。
這三个思路，基本上能够解决经销商面临的四个问题。
新消费群：新三驾马车
为什么原来的产品不好卖了?因为消费者变了。根据阿里和麦肯锡的研究，中国消费出現了“新三驾马车”，也就是三个新的消费阶层。
上层中产及富裕阶层消费者：17%增速。
新时代消费者--80后、90后：14%增速。“上一代”只有7%。
网络购物：增速20%。线下只有6%。
可以说，這是未来增速最大的三个消费群体，也叫“新三驾马车”。抓不住這三类消费群体，未来销量下滑，利潤下滑才是正常的。
主流换挡，重塑战略大单品
怎么应对“新三驾马车”的消费升级?主要是消费升级。
曾经风光无限的快消品品牌，最近都遇到困境。环球网曾经在网上有一个调查，消费者最不喜欢的品牌，都是曾经最喜欢的品牌。我认为不是品牌出了问题，而是产品出了问题，因为品牌的内涵是大单品决定的。
无论是中国游客在日本“爆买”，还是跨境电商，都说明中国消费者不再满足于国内产品的消费水平，有了更高的消费需求。
主流换挡，主要是重塑战略大单品。所以，現在经销商找細分单品、找特色产品都不能解决问题。一定要找战略大单品。发現了這样的产品，要尽快抓住，不要犹豫。特别是這些战略大单品与过去的产品不一样，一般来说是质高价高，过去很容易被经销商否决掉。
主流换挡，做得相对好的有兩个行业。一个是乳制品，如莫斯利安、安慕希、純甄等;另一个是啤酒行业。
啤酒专家方刚老师給我提供了兩組數据：2014年我国啤酒产量完成4921.9万KL，比上年同期下降0.96%，产量净增長-47.6万KL，2014年啤酒行业实現销售收入1886.2亿元，比上年增長5.10%。;2015年中国啤酒吨位销量下滑-5.06%，超高端啤酒的增幅比去年高达18%，高端为9%，中档为3.8%，普档和低价啤酒负增長10.8%。
在啤酒行业销量下滑有情况下，利潤上升，主要是产品升级做得不错。
新战略大单品
新的战略大单品，一定是新的社会最大公约數，是被大多數人接受的。如乳制品里的几个大单品。新战略大单应该有三个特点：
口碑型：一尝就喜欢--由衷地喜爱，不由自主的赞叹--一次尝试，连续购买--真诚的向人推荐。
魅力型：一见就喜爱--发自内心的喜爱。
价值型：超高性价比--附加值更高，毛利更高。
原来的销售队伍，可能已经不适应新战略大单品的推广。所以，经销商要重建中高端推广能力。产品换挡容易，解决推广能力难。老板一定要亲自抓新品推广，重建新品推广队伍。
从公司化到平台化
经销商公司化的代价是：效率低(流程)，成本高，市场响应慢。這是小商家犯了“大企业病”，特别是公司有管理层后。
互联网思维有一項是平台思路，连海尔這样的企业都在搞平台，经销商能不能搞平台?現在有的经销商就在平台化，即把公司变成員工内部创业的平台，把很多产品交給員工做。這种模式叫平台+个体。
具体做法是：大品牌由公司自己操作，否則就谈不上平台;普通产品交給員工自己操作，公司提供資金、车辆等，利潤分成。把員工变成“二老板”，内部创业。用一个老板的话说就是“N年前的自己”。
這个做法带来几个好处：释放員工的积极性，变管理和控制为释放;吸收更多的小品牌入驻，实現小品牌集中化。
经销商融入B端电商
面对C端、B端电商打劫，经销商的做法就是参与B端电商，而且要成为B端电商的主导者。
分布式的B端电商，本来就是以经销商为主体，所以要积极参与。
在B端电商，经销商有三种角色：一是核心股东，一般为3-5个;二是参与股东，一般不超过10个;其它为普通入驻经销商，最终是要交流量费的。
2014年是B端电商的探索期，2015年是启蒙期，2016年是B端电商的紅利年，普及面会比较大。所以，能否在B端电商获利，今年是关键。
跳出代理看发展
经销商除了做代理外，是否还有其它发展路径?大部分经销商基本没考虑过這个问题，但有少部分在思考。大致有三个发展方向。
一是往上游发展，做厂家。主流换挡期，現在还真是个机会点。但老实说，经销商向上游发展，成功的概率不大。虽然有成功的个案，如立白，但毕竟很少。
二是往更大的范围做平台投資。比如除了做自己区域的B端电商外，能否在更大范围内做投資，获得投資收益。
三是投資新创业者。新一轮的创业潮，创业主体是80后、90后，但投資主体是已经完成資本积累的老板们，這也是不可多得的机遇。
当然，在代理之外投資，要慎之又慎。毕竟這不是经销商的强項。
