企业如何从OEM转型为ODM

    OEM(即ORIGINAL EQUIPMENT MANUFACTURER)意为“原始設备制造商”。OEM生产也称贴牌生产，或代工生产。
    随着中国经济的快速发展、消费市场的增長，加之劳动力資源丰富，欧美和日本等发达国家的制造业必然大量向中国转移。越来越多的世界著名厂商將生产转移到中国，当今世界几乎所有的家电名牌都有在中国生产的产品。我国有90％的家电厂家正在从事或从事过OEM合作，其中也包括海尔和TCL等企业巨头。最具代表的是格兰仕集团，格兰仕向国外近百家公司提供微波炉OEM合作生产。
    中国内地現已成为了全球OEM生产基地，全球三分之一的oEM业务聚集這里，近年来，世界知名的IT业巨头都纷纷在中国建立OEM生产基地，如康柏、IBM、DELL、HP等PC品牌，都設有OEM工厂，华为和美国3CoM公司在杭州成立华为三康公司；武汉凡谷电子技术公司为NOKIA、．ERICSSON、NORTEl(北电网络)、西门子公司等声名显赫的国际通信企业生产通信核心网的系统設备和配件。
    OEM对我国企业发展的作用和挑战
    如今，大量的OEM业务的到来，为我国企业提供了前所未有的发展机遇，它充分利用了我国丰富的劳动力資源和较高的制造业水平，同时也为我国企业向国外先进企业学习和掌握国际竞争規則创造了机遇。其作用主要表現在：
    1．OEM生产可以有效减少技术研发、广告宣传、市场销售方面的成本和风险，降低营业成本。
    2．投入小，．见效快，易于积累資金使企业規模迅速扩大，实力增强，为后来的发展奠定基础。
    3．有利于快速学习国外先进的管理方法和生产制造技术，熟悉国际市场环境，了解国际市场需求，掌握国际竞争規則。像IT企业中的联想、長城、凡谷公司等也正是通过多年为国外厂家做OEM生产，从中迅速提高技术和管理水平而发展壯大起来的著名企业。
    4．有利于大量剩余劳动力就业。OEM生产企业大都是劳动密集型企业，將我国剩余劳动力資源充分运用起来，满足充分就业的需要。
    但OEM生产因为没有自主品牌，只做中间的生产制造，兩头在外——市场在外，技术在外，也給我国企业的未来发展带来了很大挑战，主要表現如下几方面：
    1．我国OEM生产技术含量较低。我国企业往往无法通过OEM生产获得核心技术，長此以往，没有自主知识产权等核心竞争力支撑的我国企业只能为国外品牌打工，長期受制于人。同时，由于OEM生产的市场预测能力不足，市场巨变后一时难以调头，也就难以自主控制自己的命运。
    2．从产品价值链来看，开发、生产、销售、服务等环节中，生产制造环节的利潤是最低的。一些跨国公司在全球范国内下订单时，往往把价格压到最低，這种订单虽然量大，但利潤很低。比如说，美国的“芭比娃娃"玩具进入中国市场，售价329元人民币，而替其加工的我国某厂家每加工一件仅得加工费4元人民币。
    3．我国OEM生产存在的优势是短期。随着国内劳动力成本的上升导致了制造成本的不断上升，加上泰国、马来西亚、菲律宾、印尼、越南等东南亚国家相继开放和迅速发展，对我国OEM生产造成了威胁，注定OEM生产只能在短期内有优势。
    4．我国OEM生产没有形成自己的品牌，在当今的国际市场竞争中品牌就是无形資产，品牌就是实力。只专注于OEM生产，没有形成自己的品牌，就很难真正打人国际市场。
    目前，我国的OEM生产企业过分依赖于国外企业的技术和市场，经营风险会越来越大。亚洲金融危机的爆发，许多OEM生产企业停产倒闭，已经暴露了這种生产方式的经营风险。
    我国企业OEM发展战略的思考
    OEM是我国企业在特定历史时期的必然选择，是我国人口众多和巨大消费市场的国情所赐予的难得发展机遇，从制造大国到品牌大国，OEM是个必然阶段。我国企业应充分利用這个贴身学习的过程，进行全方位的锻炼，缩短与国际企业之间的差距。同时也应该清醒地认识到OEM战略所带来的挑战，趋利避害，借助OEM生产之东风，积极发展自有知识产权和创立自己的品牌，把企业做大做强。如何确定OEM战略，以下四个层次从低到高，企业可依据自身特点定位，制定其未来的战略发展方向。
    1．OEM企业创业初期的战略就是打造制造核心能力，发展多个客户群，进行規模经营，以增加利潤和降低风险。企业要想在低利潤率的OEM行业做大做强，必须要有自己独特的“比较优势”。在企业内部强化自己的加工制造能力，引进一些先进的经营手段和管理方法并消化和吸收，如运用JIT方法、柔性制造方法、6一Sigma方法，实施IS09000、TL9000等国际流行的品质保证系统，导入MRP、ERP等制造資源管理系统，运用客户关系管理，从而在多方面降低生产成本的同时，提升产品品质，充分满足客户的质量和交期要求，获得良好信誉，进而争取更大量的订。与此同时，为分散经营风险，应积极发展多个客户群，理解、满足多个客户的需求，這样，既获得更稳定、更便宜的原材料供应，又能防止客户过于集中而带来的个别客户一抽走订单生产便瘫痪的风险，实現OEM经营的良性循环。
    2．进入著名企业的供应链。供应链管理是通过信息技术手段和管理手段实現供应链制造流程和物流的无缝连接，供应链上各个企业实現优势互补，互利合作，联手面对竞争，实現資源优化，尽可能获得更多的利潤。
    由于市场的快速多变和技术创新的不断加快，很多大公司在市场推广、营销、品牌树立和产品研发上的投入越来越多，为节约时间和精力，使新产品尽快进入市场，便和价值链上的相关企业建立联盟伙伴关系，改变传统的生产模式，选择將其中的非核心业务外包，由其他供应商完成。這种价值链的分解就給我国企业带来了机会。
    经过初期积累，企业OEM业务发展到一定規模，形成了自己的制造核心优势，在生产技术、工艺流程、企业管理、員工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际同行业的水准后，便有了实力和資本成为相应供应链上的关键节点企业，从而进入著名企业的供应链管理体系，目前，国际著名企业选择其OEM产商都会有较高的“门槛"，一般都经过初选考察、中审評估和终审确定三个阶段，并配合市场战略，在不同的国家或地区选择2—3家企业作为其后备OEM产商。下订单时，通过网上招标的方式确定最终供应商。因此，我国企业应在内部管理上下“深"功夫、下“狠”功夫，不断打造、强化、提升自身的核心能力，进人到更多的著名企业供应链体系中。
    3．由OEM向ODM转型的发展战略。ODM(ORIGINA DESIGN MUNAFAC—TURER)意为“原始設計制造商"。OEM和ODM的主要区别就在于前者是由委托方提出产品設計大案——不管整体設計是由谁完成的——且被委托方不得为第三方提供采用该設計的产品；而后者从設計到生产都由生产方自行完成，在产品成型后贴牌方买走的。生产方是否能为第三方生产同样的产品。取决于贴牌方是否买断该没計方案。
    随着对市场，产品和技术的进一步了解，特别是企业掌握了某些領域的专业技术，技术创新能力得到很大的提高，企业就可为客户进行一部分的产品設計甚至技术开发工作，即做ODM业务，以获得比OEM生产高得多的利潤。ODM生产是目前国际上IT行业的主流生产方式，由于产品模块化和市场細分的程度越来越高，为竞争者的进入提供了机会，企业可选择产品的某一模块的一点作为技术突破点，研发投人较少，再由点到面，逐步掌握某些領域的核心技术。新进企业也只做它们所擅長的模块而非整个产品就可获得可观的利潤。在這方面台湾许多电脑設备制造企业为我们做出了很好榜样，经过短短十来年的发展，便从OEM成功走向ODM，并成为行业内相关領域的領跑者。如今像台达公司的电脑电源，光宝集团的光驱和键盘，富士康的机箱，都占极大的市场份额，并相互支撑形成了一个相关产业群，在PC行业举足轻重。
    相比OEM生产方式，ODM在获得稳定订单的同时，能提升OEM产商的技术创新能力，增加较多的赢利。因此，ODM生产方式是OEM生产方式的发展方向。
    4．正确处理OEM战略与品牌发展战略的关系。
    給名牌企业做OEM业务，不仅能促使企业本身的生产质量、管理体系的改进，还可以最快地了解其他企业在市场上的一些动态，如新产品的款式、功能，国际市场需求等。同时，名牌企业在生产产品和市场方面的运作等各个方面都对我国企业起到一个言传身教的示范作用，便于我国企业在技术研发、市场营销、品牌开发等企业核心竞争力方面的学习。对创立自有品牌最为有利的是我国强大的内销市场优势，中国的快速发展和目前落后的現狀造就了一个极具吸引力的市场，为自主品牌的发展提供了广阔的空间，一旦一些技术壁垒被攻破，自有品牌因具有无可比拟的成本和市场优势而迅速崛起。像我国家电企业中的格兰仕、小、天鹅、华凌、格力、TCL、创维等都是成功运用這种战略的典范。
    在我国，企业只要根据实际发展情况。努力在OEM经营中学习，在引进国际管理理念的同时，通过OEM生产来不断积累資金，提升技术创新能力，提高企业的整体素质，就能早日完成由OEM向ODM发展战略的转型。