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面对50年或100年一遇的全球金融危机，对于还处于襁褓中的灯饰照明企业来说，是一种严峻的考验。
早在2000年，华为总裁任正非就喊出了冬天来了。此时的灯饰照明企业正是形式一片大好的时候，而当时的华为的财政年销售额已达152亿元。到2008年，华为三次提出冬天来了，這种居安思危的经营思想是需要企业经营者学习的。
此次的金融危机可以说是提前并加速了整个行业重新洗牌时代的来临。随着金融危机滞后表現，企业真正难过的是2009年，這应该是最寒冷的一个冬天。
我国灯饰照明企业的特点
我国灯饰照明行业的大部分企业是在2000年前后进入快速成長期的，比较大的利潤空间，加上行业的不規范，使得大部分的企业被快速积累的利潤掩盖了一切，处处是喝彩，时时有掌声。当时，有不少职业经理人跟我讲，公司管理很混乱，老板就是不改善。我当时笑着说：“現在老板每天24小时數钱就數不完，那里还会考虑公司管理体系的建立;到你们老板每天只用12个小时就把钱數完时，他就会开始考虑公司管理体系建立和管理改善了”。
2005年底至2006年初，一些企业开始关注企业的内部管理，从而成为行业的一线品牌。在這个过程中，陆续有一些企业成为“昙花一現”的代表。這些企业有一个显著的特点就是完全依靠市场拉动。当时间走到今天的时候，我们还是可以看到整个灯饰照明行业中的许多企业还是這样一种操作模式：高薪聘請一个营销职业经理人，在职业经理人几乎不考虑公司整个运做体系的情况下，通过行业的几个媒体进行个人宣传和所谓的营销战略，大半年下来，除了职业经理人经常在媒体上自我宣传外，剩下的就是企业经营陷入困境。接着，又有企业老板开始聘請這个职业经理人，接下来又是企业陷入困境。最终就重复上演着上一幕的闹剧。
就照明行业的营销中心的設置，也比其他成熟的行业相对落后。比如许多公司的設置是市场总監带領业务人員下市场进行业务拓展，市场总監又归销售总監管理。加上目前从事灯饰照明行业营销的人員的整体素质偏低，营销总監不能站在公司的层面来制订系统的营销体系，一味地追求销售额，最终造成行业里的企业“各領风骚兩三年”的混乱局面。
我国灯饰照明企业该如何面对金融危机
俗话说，机会面前人人平等，换句话说，在金融危机面前也是人人平等。面对突如其来的金融危机，应该是谁准备的越充分，谁生存下来的机会就越大。冬天来了，要准备好过冬，尤其是今年的冬天更冷一些。
过冬的过程就是企业进行质量、服务和成本不断改善的过程。企业该如何过冬呢?个人认为可以从以下几个方面来着手：
一、要做好过冬的思想和物資准备
此时，对一些快速成長的企业能够放缓发展的速度，来让企业沉淀一些东西或许是最佳的时机。比如说重新来系统地对公司进行改造、組建公司的管理体系，重新定位人力資源的人力資源規划职能以及财务部门财务規划和风险防范的职能。
此时，企业的人力資源部门要在企业内部宣导强烈地企业生存欲望的系列活动，這是从思想上做好充分的准备。
此外，还要从物資上做好充足的准备。通过对企业内部資源的重新整合来提升企业的抗风险能力。
二、要做好企业現金流的储备
現金流对企业来讲，就是企业的血液，重要程度可想而知。可以考虑适当地降低库存、提高产品周转的速度、降低内部运营成本和适当地通过市场拉动等方法进行。
综观那些已经倒下去的企业，固然有外力—金融危机的作用，但根本原因还是企业的内部问题。去年去一家照明企业做項目咨询，该公司当时的年销售额在2亿元左右，在項目调研时发現，单单在制品就有3800万元，原材料的采购和使用去向更是无法追述。众所周知，照明行业生产定单显著的特点就是多規格多品种少批量，目前能够解决這种定单現象的生产方式之一就是单元生产方式，也叫細胞生产方式。而在众多企业都在提“整体家居照明”等营销思路时，有多少企业会在内部进行生产方式的调整?有多少企业会充分考虑到实現市场转换时的难点在哪里?哪些产品可以实現規模化生产?哪些产品是完全不能实現規模化生产的?等等问题。可以说，灯饰照明行业靠粗方式经营企业的时代已经过去了，可粗方式经营企业的企业在古镇可以说是比比皆是。
這次金融危机让古镇的灯饰照明企业可以说是从原始社会直接进入社会主义社会，中间没有经历封建社会，直接进入精細化、科学化企业经营的时代。可以说，這次的金融危机让行业重新洗牌的时间来的更早一些，也更加惨烈一些。
通过這次的金融危机，有更多的企业会成为行业的黑马，成为行业的新品牌，从而形成新的品牌格局。但从实际情况来看,照明行业的冬天却还没有来临。
